高定進化論（15）聚焦，還是多元？從高定鄙視鏈談起

時間：2023-04-20 15:08:33
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前幾年，行業有一種聲音：威法直接抄了poliform；藍谷抄了威法，RARA抄了那庫，很多的高定的后來者又抄了前面所有人的產品。

在這里，我們并不是在說高定的鄙視鏈，也不是在吐槽行業種種道德或不道德的“效法”行為。我們想表達的是，在高定發展的路途中，有的企業不進則退，有的步入歧途，有的則在飛速精進。很大的原因是這些企業選擇了什么樣的道路。聚集，還是多元？今天，我們就來聊一聊對此的認知和觀點。


聚焦


提到意式輕奢高定代表品牌，人們的第一反應是誰？威法。

提到全案高端設計師品牌，是博洛尼。
提到整木大宅定制，是圖森。
提到新臺式，是美羅堡。
那高定的“第一品牌”木里木外又是什么？木皮？染色？東方？智能？木里木外，給行業留下了什么標簽？
聚焦意味著經過市場驗證的品牌的標簽和沉淀?？v觀當下國內這么多的高定品牌，有著鮮明的標簽化的企業，數數應該不到10個。
聚焦細分了一類市場，意味著清晰可識別的品牌標簽，但也意味著危機重重。做得好，很多人跟你同行，一有機會就咬你一口。做得不好，這條路上只有你一個人孤獨地往前走，在堅持與猶疑間搖擺。如果產品不硬品牌硬，你打品牌同行會快速抄你后路；如果產品很硬品牌不硬，又沒有市場定價權。你只有讓產品在每一個點上做到讓大多數人閉嘴，讓品牌在定制圈和設計圈都有非常堅實的粉絲群，你才是成功的。
在聚焦這條路上，我們很少看到本來就想著要走這條路、然后就走出來的品牌。那些現在光鮮亮麗的品牌，在創始之初可能壓根兒并沒想要干今天它們干成的事。有的企業在聚焦這件事上干了5年、8年，當它冒出來的時候，人們只看到了光環，卻沒有看到過去的這五年人家是怎么過來的。能模仿到的，也只是看得到的水面上的部分，至于水下那部分扎得有多深，沒有人關注或者關注了也學不會。
聚焦且能沉淀下來的品牌，他們有一種共性，那就是在每一個階段，都能把交付的產品做到極致，始終有一幫鐵粉在同品牌互動，推動它朝正確的良性的方向去發展。能做好聚焦的品牌，老板通常肩負著產品經理和設計經理的多重角色，而且很安靜。只有這樣，企業才具備長線思維，不瞎折騰。還是那句話，人是最重要的因素。這幾年跟很多高定的老板一起出去看市場，去同行企業交流，發現一個現象：產品做得越好的品牌，去到同行那里都是對產品最感興趣，認真的看別人的產品細節，工藝，而那些對產品一知半解的職業經理人，只會空洞地夸產品高大上以及喝酒應酬。沒有股東的身份的職業經理人，始終跟企業有一種距離，而這種距離，往往決定了企業在哪條路上走，如何取舍的戰略性問題，不存在一個不帶股份的職業經理人，能把單一陣列的產品做好的品牌。做極致化的品牌和老板是孤獨的，也是可愛的。當你去到迪信的展廳，看到年過花甲的品牌創始人梁少禧，像撫摸嬰兒一樣撫摸著迪信的產品，熟練的拆裝抽屜各個部件的時候，一種敬意會油然而生，同時明白了為什么20多年前的產品，到今天依然能賣得這么好。這份執念和堅守，不是一個打工身份的職業經理人所具備的。


多元化


如果說“聚焦=單品類極致化”，那么“多元化=多品類產品高顏互補化”。

前兩天，一個做高端家裝的老板讓介紹一個做實木混油、能實現門墻柜一體化的工廠，說在廣州鐘落潭看了2家，失望而歸。這個家裝老板對高定產品的需求反映了什么？一個關鍵信息是：多元化產品要以實木擅長，貫穿板式，而能夠做整木定制的企業大都已經打通了定制全品類產品。在廣州鐘落潭，目前為止，依然有很多經營了十幾年、主營老舊經典歐美法系列產品、年銷售規模在1000-3000萬左右的工廠存在，但為什么客戶看了他們的產品后不感興趣？是因為當終端已經發生變化，古典產品需要以一種新的手法呈現出來，設計要跟上、物料也要跟上，但它們沒有跟上。森美、美羅堡這些行業中從整木定制轉型的一些品牌在這方面做得都是比較好的，他們都有著非常好的實木基因，現在的產品中又融入了大量的板式，通過產品配比，做到了各種產品的呈現。在經歷了高定風起3年的洗禮之后，去年下半年，很多品牌從極簡輕奢又向復古轉移。威法原本是由古典櫥柜過渡到輕奢定制的，品牌本來就帶有一定的古典基因。在經歷了單體柜集中收割的幾年后，威法的產品家族加入了護墻、內門和軟體。在這條路上，威法開辟了一條路出來，RARA緊隨其后跟隨得也非常成功。
一個以多元化的產品配比作為主導的品牌，它的市場目標是什么？是解決品質客戶一家三代三層樓不同的產品需求。
一個有能力花300萬去購置高定產品的家庭，一家人的整體審美觀也是可以達到基本一致的，或者這個家庭的決策者是可以平衡審美的。一個審美同步的家庭，并不代表他們只會用一種風格，不可能3樓孫子住的、二樓兒子住的、一樓老子住的全部采用現代極簡。而是在老人居住的樓層里，新中式和古典風格多一些，兒子住的極簡輕奢風多一些，而有著不同從業背景的父母以及不同年齡段的孩子的房間，也呈現出不同的裝修風格。也就是說，一個三代人或者成熟的兩代人居住的環境中，不同的年齡段，構成了一個住所中不同的風格需求，這是一個品牌要做多元化的基本原動力。
事實上，在我們過去接觸的大量的別墅客戶中，很少或者沒有一個客戶在一幢3層大別墅里采用同樣的產品配比——比如說每個房間都豪裝或者簡裝，而是在合適的地方花必要的錢，能省錢的地方則去減配。花錢的是大客廳，主臥室，衣帽間，省錢的則是保姆房，小的兒童房。經銷商和設計師要做的，是幫助客戶把錢花在一個大宅中最應該花的地方，適當優化產品配比，哪些高、哪些低，哪些取、哪些舍。由此，我們不難看出，不管一個品牌的高定館出了多少個風格，多少個系列，審美應該是基本同步的：怪異的和夸張的同行，正常的與正常的同行。就像奔馳，不管越野還是轎車，都體現張揚的個性，不管多大的發動機，調校起步的時候都很平和，而寶馬則動力澎湃。這是一個品牌的靈魂。
聚焦與多元化天生是一對不可調和的矛盾嗎？
聚焦性的高定，能將核心產品與工藝做到極致，塑造品牌和品類標簽，實現較強的產品與品牌辨識度。
但目前市場的需求是多元化的，用戶及設計師對于風格、材質、工藝的要求各不相同。于是，很多經銷商為了滿足市場與用戶需求，會代理多個不同品類風格的品牌，一個全案則需要幾個品牌共同來完成，這無形中增加了經銷商投資成本以及終端落地交付的壓力，沒有一定的生產、產品和服務沉淀，很難做到。但我們看到的往往是，一些實木定制轉型的木作企業所加工的板式柜子，就像把工地上的泥瓦工拉到高級西餐廳吃牛排一樣的感覺。同步的交付體系，是整木定制轉型的最大難題，要能夠將木作和板式的交付做到一樣流暢。所以，先將聚焦做好了之后，再往全案多元化擴展才是可行之道。
早期在各地方市場盤踞的整木定制和木門企業，市場嗅覺比較敏感的，2017年開始開始調整產品序列，像風鳥，M7，木里木外。實木定制轉型轉的比較徹底的品牌有北京的法洛可，青島的比佐迪，但大多數轉著轉著轉不動了，進退兩難，多陣列產品的企業沒有看到很好的市場表現。
高定雖然很多人進來，同時也有很多人出局，這條路上并不擁擠。

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