萬(wàn)億級(jí)的中國(guó)家電行業(yè)已有美的、海爾、格力、海信、TCL和小米等千億巨頭，呈現(xiàn)出“大行業(yè)、大企業(yè)、大品牌”的格局。

與家電一樣，家居行業(yè)也是萬(wàn)億級(jí)的“大行業(yè)”，但是卻沒(méi)有一家千億級(jí)的巨頭企業(yè)，呈現(xiàn)出“大行業(yè)，小企業(yè)，小品牌”的行業(yè)格局，2022年，營(yíng)收規(guī)模最大的歐派，剛剛突破200億元，達(dá)到224.8億，與千億級(jí)還存在著數(shù)量級(jí)的差距。

值得注意的是，家電企業(yè)與家居企業(yè)的創(chuàng)時(shí)間并沒(méi)有太久的差距：1981年，美的進(jìn)入家電行業(yè)；1984年，海爾冰箱創(chuàng)立，1991年，格力空調(diào)創(chuàng)立，2010年，小米創(chuàng)立。

顧家創(chuàng)立于1982年,歐派創(chuàng)立于1994年，索菲亞成立于2001年。

家居行業(yè)為什么出不了千億巨頭？

值得探討的是，為什么家電行業(yè)能夠涌現(xiàn)出千億巨頭群體，而家居行業(yè)卻沒(méi)有一家？是哪些因素導(dǎo)致了家居行業(yè)出不了美的、海爾這樣的千億級(jí)巨頭？

Z察總結(jié)了以下10大困點(diǎn)（這是Z察原創(chuàng)詞匯），歡迎各家居企業(yè)對(duì)號(hào)入座，找到自己企業(yè)存在的問(wèn)題，開(kāi)展相應(yīng)的調(diào)整、優(yōu)化，以獲得更大的發(fā)展，爭(zhēng)取成為家居行業(yè)的第一家或第一批千億級(jí)品牌。

筆者對(duì)民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有任何偏見(jiàn)，其實(shí)國(guó)內(nèi)外相當(dāng)多的著名企業(yè)，包括上市成為公眾企業(yè)后，從資本關(guān)系來(lái)說(shuō)，仍然屬于民營(yíng)或家族控股公司，我們的觀點(diǎn)是，現(xiàn)代企業(yè)的資本權(quán)屬、企業(yè)控制權(quán)，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)原本并不矛盾的問(wèn)題，在國(guó)內(nèi)眾多民營(yíng)企業(yè)中卻完全混淆，民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始人家族往往將經(jīng)營(yíng)管理權(quán)緊緊抓在手里，授權(quán)與分權(quán)形同虛設(shè)，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化根本無(wú)從談起。

所以我們發(fā)現(xiàn)：家居企業(yè)與家電行業(yè)最大的不同在于，家電企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的職業(yè)化建設(shè)早在二十多年前已經(jīng)完成，并穩(wěn)定運(yùn)行至今，而家居企業(yè)仍然維持高度家族式管理，只有個(gè)別頭部企業(yè)開(kāi)始嘗試經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化建設(shè)及去家族化，市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)秀者如顧家家居用了十年時(shí)間，完成了職業(yè)化團(tuán)隊(duì)磨合。其經(jīng)營(yíng)成果證明了職業(yè)化團(tuán)隊(duì)的能力與價(jià)值，也反映出顧家創(chuàng)始人顧江生的胸懷與格局。

家居企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，家族成員（夫妻、兄弟、姐妹、同學(xué)、子侄等）立下過(guò)汗馬功勞，企業(yè)發(fā)展壯大之后，當(dāng)然得論功行賞，家族成員理所當(dāng)然地占據(jù)企業(yè)的高級(jí)職位，手握大權(quán)，享有厚利，成為既得利益者。

當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，企業(yè)需要做出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)變化之時(shí)，由于家族成員的存在，勢(shì)必會(huì)受到親情的影響，導(dǎo)致企業(yè)在做出理性調(diào)整時(shí)，遇到內(nèi)部的阻力，因?yàn)椋@樣的調(diào)整要?jiǎng)蛹易宄蓡T的奶酪。

比如，某家居企業(yè)第一任營(yíng)銷老總是創(chuàng)始人的兄長(zhǎng)，在傳統(tǒng)營(yíng)銷時(shí)代，他創(chuàng)造了一系列新?tīng)I(yíng)銷手段，迅速打開(kāi)市場(chǎng)，占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，他的知識(shí)結(jié)構(gòu)、對(duì)新?tīng)I(yíng)銷的理解、對(duì)消費(fèi)人群的認(rèn)知等都過(guò)時(shí)了，但是，他仍然身居營(yíng)銷老總之位。

由于他的特殊身份，老板本人出于兄弟情義，或念其過(guò)往貢獻(xiàn)，不忍或不愿讓他出局；他本人當(dāng)然不會(huì)主動(dòng)提出離開(kāi)崗位；其他員工雖對(duì)其有意見(jiàn)，卻無(wú)處伸張。

因此，在營(yíng)銷老總這樣的關(guān)鍵崗位上，老板錯(cuò)失換人良機(jī)，企業(yè)或品牌進(jìn)入下行通道，就是必然的。

這就是成于家族，而困于家族的典型案例。

過(guò)去三十年，我國(guó)的城鎮(zhèn)化建設(shè)取得輝煌成就，帶動(dòng)房地產(chǎn)行業(yè)狂飆式發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)推動(dòng)家居行業(yè)高速增長(zhǎng)，造就了櫥柜、衣柜、門窗、地板、衛(wèi)浴、照明及各建材品類的頭部品牌，以及各區(qū)域或全國(guó)的裝修品牌。

在取得階段性成功后，這些品牌的創(chuàng)始人普遍容易形成一個(gè)認(rèn)知：即自己品牌或事業(yè)的成功，是自己能力強(qiáng)大導(dǎo)致的，而忽略了時(shí)代發(fā)展的紅利。

雷軍有名言：只要站在風(fēng)口上，豬都會(huì)飛起來(lái)。

Z察認(rèn)為，不只是豬，即使換了牛或者大象，其實(shí)也一樣會(huì)飛起來(lái)。在這個(gè)特定階段，不是豬、牛和大象有多厲害，而是風(fēng)力足夠強(qiáng)大，處在風(fēng)口上，想不飛起來(lái)，都是不可能的。

然而，一旦風(fēng)口過(guò)去，自己不能跟上下一個(gè)風(fēng)口，落下來(lái)是必然的，能夠不斷抓住風(fēng)口，一直保持飛的狀態(tài)，那就是自己真的牛逼！

時(shí)代紅利對(duì)于創(chuàng)始人們的困點(diǎn)在于：曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，容易使其形成路徑依賴而變成新的成功的陷阱，然而時(shí)代在發(fā)展，品牌面臨的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了滄桑巨變，曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知和手段已完全與當(dāng)下新零售、新傳播、碎片化的市場(chǎng)環(huán)境脫節(jié)，困于歷史經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)知依賴而無(wú)法自拔，那一張舊船票，不可能再登上新時(shí)代的客船！

眾多家居企業(yè)創(chuàng)一代已經(jīng)超過(guò)或接近退休年齡，但是，到目前為止，主動(dòng)放權(quán)給接班人的，為數(shù)不多。業(yè)內(nèi)有個(gè)說(shuō)法：權(quán)力是老年人的偉哥。這個(gè)說(shuō)法，雖有戲謔成分，但也一針見(jiàn)血。

創(chuàng)始人們會(huì)認(rèn)為，自己創(chuàng)辦的企業(yè)，只要他們不想讓位，誰(shuí)也不能把他們趕下來(lái)，只要他們還有精力，還有體力，就可以一直干下去，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的時(shí)候，是這樣。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)惡化的時(shí)候，他們又會(huì)想，我在位，還能調(diào)動(dòng)原有的各方面資源來(lái)應(yīng)對(duì)眼前的局面，如果我不在位了，以前的資源就無(wú)法再調(diào)動(dòng)了，就更加不能幫助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。

的確，從他們的角度看，他們的想法是沒(méi)有問(wèn)題的，但是，這樣的思想，會(huì)讓他們一直不愿放手，也不能放手，年輕的二代接班人，就缺乏歷練的機(jī)會(huì)，就永遠(yuǎn)不能真正成長(zhǎng)起來(lái)。

在家電行業(yè)，前有朱江洪讓位給董明珠，后有何享健讓位給方洪波，張瑞敏讓位給周云杰，都是職業(yè)經(jīng)理人接班比較成功的案例；

在家居行業(yè)，顧江生放手給李東來(lái)，開(kāi)創(chuàng)了家居行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人接班的先河，也讓更多的職業(yè)經(jīng)理人看到家居行業(yè)的職業(yè)天花板在不斷抬高。但是，行業(yè)內(nèi)尚未看到更多的職業(yè)經(jīng)理人成功接班的案例。這也是業(yè)內(nèi)普遍更加看好顧家未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的重要原因。

比較家電行業(yè)與家居行業(yè)，我們很清晰地看到，家電行業(yè)提供的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，能夠大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模銷售，將現(xiàn)代工業(yè)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致。

家居行業(yè)實(shí)行所謂的定制化或半定制化生產(chǎn)，整個(gè)行業(yè)沒(méi)有人突破這個(gè)商業(yè)模式，創(chuàng)造出一種類似于家電行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)模式。

全球家居巨頭IKEA（宜家）的商業(yè)模式，接近于家電行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，因此，在2022年能夠?qū)崿F(xiàn)395億歐元（約合2792億人民幣）的營(yíng)收，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)任何一個(gè)家居品牌的體量。

如果中國(guó)家居行業(yè)能夠出現(xiàn)一家在商業(yè)模式上，超過(guò)IKEA（宜家），而更接近家電行業(yè)的商業(yè)模式者，它一定能夠率先實(shí)現(xiàn)千億規(guī)模。

從整個(gè)行業(yè)角度看，我國(guó)家居行業(yè)幾乎沒(méi)有什么核心技術(shù)，他們所謂的經(jīng)營(yíng)護(hù)城河，是先行占領(lǐng)了市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)渠道資源，加上品牌先行優(yōu)勢(shì)建立起的品牌知名度。

家居行業(yè)通行做法是：大部分品牌都采用同一個(gè)供應(yīng)商的板材，同一個(gè)供應(yīng)商的涂料，同一個(gè)供應(yīng)商的五金件，同一個(gè)供應(yīng)商的設(shè)計(jì)軟件，它們實(shí)際上就只是一個(gè)組裝工廠。

在家居企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本中，營(yíng)銷成本或者運(yùn)營(yíng)成本的占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于研發(fā)成本。

如此，技術(shù)研發(fā)的缺失，使得大多數(shù)建材家居家具產(chǎn)品與十幾二十年前對(duì)比，從性能工藝等各方面缺乏根本性的改變與提升，時(shí)代紅利下的經(jīng)營(yíng)惰性，使得家居企業(yè)們?cè)谛虏牧稀⑿鹿に嚒⑿略O(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)方面，完全滯后于歐洲和日本同行，更加缺失消費(fèi)者洞察與研究，所以體現(xiàn)在高價(jià)值市場(chǎng)領(lǐng)域基本為外資品牌所占據(jù)，國(guó)內(nèi)品牌只能扎堆在中低端市場(chǎng)慘烈搏殺。于是，我們看到國(guó)內(nèi)家居行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)此起彼伏，行業(yè)的所謂領(lǐng)先品牌，動(dòng)不動(dòng)就發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，或者提供更優(yōu)惠的套餐產(chǎn)品去“賄賂”顧客。

與此相反，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)，通過(guò)高強(qiáng)度、持續(xù)性的技術(shù)研發(fā)投入，構(gòu)建屬于自己的核心技術(shù)，甚至參與或主導(dǎo)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的建立或修訂，使行業(yè)整體在技術(shù)能力上反超國(guó)外品牌，建立起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而將國(guó)外品牌淘汰出中國(guó)市場(chǎng)，甚至，在國(guó)際市場(chǎng)上，打敗國(guó)外品牌。

缺乏核心技術(shù)的家居行業(yè)，只能無(wú)奈地表示，搞價(jià)值營(yíng)銷，搞差異化產(chǎn)品，“你以為臣妾不想嗎，可是臣妾做不到啊！”

第六困點(diǎn)：缺乏國(guó)際化戰(zhàn)略與能力

千億級(jí)的家電品牌，都有自己的國(guó)際化戰(zhàn)略，也都已培育起自己的國(guó)際經(jīng)營(yíng)能力。海爾、美的等已成為中國(guó)品牌國(guó)際化的標(biāo)桿案例。反觀家居行業(yè)，幾乎都是窩在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)內(nèi)斗。

我國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是非常大，但14億人口的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與80億人口的全球市場(chǎng)，誰(shuí)大誰(shuí)小，一目了然。

家居企業(yè)如果不根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況，提出適合自己的國(guó)際化戰(zhàn)略構(gòu)想，并構(gòu)建起相應(yīng)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)體系，培育相應(yīng)的能力，積極走出國(guó)門，在國(guó)際市場(chǎng)與IKEA（宜家）等國(guó)際家居巨頭競(jìng)爭(zhēng)，單靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做到千億規(guī)模，這個(gè)難度不說(shuō)難于上青天，但也難于登蜀道！

眾多在家居行業(yè)從事?tīng)I(yíng)銷的朋友向Z察吐槽各自企業(yè)的過(guò)度管理現(xiàn)象：日常工作，每天要填寫的報(bào)表N份，每次出差的行程報(bào)告N份，每天參加的線下或線上的工作會(huì)議N個(gè)，每天處理總部臨時(shí)安排的事務(wù)性工作N項(xiàng)，每天接待各個(gè)層級(jí)的考查N批次，真正用于跑業(yè)務(wù)的時(shí)間N少。

在這樣過(guò)度管理的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，作為企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)的營(yíng)銷部門，其員工的真實(shí)狀態(tài)就是每天應(yīng)付式地工作，先完成上述事項(xiàng)，不求有功，但求無(wú)過(guò)，主打一個(gè)表現(xiàn)好，而不能創(chuàng)造性地開(kāi)展有價(jià)值的，幫助客戶提升業(yè)績(jī)的工作。

導(dǎo)致這個(gè)現(xiàn)象的原因是什么？

在于管理層與員工之間的信任度不夠，管理層希望對(duì)員工更有效地管控，必然在總部設(shè)置相應(yīng)的部門，如此就會(huì)造成機(jī)構(gòu)臃腫，運(yùn)營(yíng)管理人員過(guò)多的現(xiàn)象，而每個(gè)部門為了彰顯自己的價(jià)值，無(wú)論如何也要搞出一些事情來(lái)，在領(lǐng)導(dǎo)面前展現(xiàn)存在感。

其實(shí)，管理的終極目的是提升效率，借鑒美的等企業(yè)的做法，根據(jù)精準(zhǔn)的行業(yè)分析和市場(chǎng)研判，設(shè)定合理的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)而不是好高騖遠(yuǎn)的口號(hào)式指標(biāo)，他們只考核營(yíng)銷部門三個(gè)指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)額及現(xiàn)金流，只要每個(gè)月的數(shù)據(jù)完成指標(biāo)或超額完成指標(biāo)就是好的，至于過(guò)程，就充分讓營(yíng)銷一線的同事去創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。

這樣的游戲規(guī)則，是不是值得家居企業(yè)的管理者們參考呢？

與碎片化過(guò)度管理對(duì)應(yīng)的是，絕大多數(shù)家居建材企業(yè)，包括一些已上市的細(xì)分賽道的頭部企業(yè)，其公司整體的數(shù)字化管理系統(tǒng)完全缺失。各種管理軟件在各個(gè)職能部門獨(dú)立運(yùn)行，而沒(méi)有搭建起全鏈路一體化的數(shù)字化管理系統(tǒng)：將市場(chǎng)前端、供應(yīng)管理中臺(tái)與服務(wù)保障后臺(tái)完全打通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)行效率低下。

同時(shí)，管理及時(shí)性也完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)，在風(fēng)險(xiǎn)管控方面更是滯后甚至缺失，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理至關(guān)重要的消費(fèi)者、經(jīng)銷商、合作商的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)等完全缺失。源頭上無(wú)從積累有價(jià)值的數(shù)據(jù)，自然談不上應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并高效解決。

在時(shí)代紅利充裕時(shí)，市場(chǎng)形勢(shì)一片大好時(shí)，經(jīng)營(yíng)問(wèn)題與矛盾被掩蓋，在行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提出高要求的環(huán)境中，全鏈路數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理體系缺失，就嚴(yán)重阻礙了企業(yè)管理能力的提升，因而也就制約了企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的數(shù)量級(jí)擴(kuò)張。

目前，80%以上的國(guó)內(nèi)家居企業(yè)，是沒(méi)有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的，其他企業(yè)即使有經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也只是紙面的東西，根本不會(huì)被認(rèn)真對(duì)待，更不會(huì)成為整個(gè)組織的共識(shí)，調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的資源去落地執(zhí)行。

一個(gè)典型的例子是：某企業(yè)，在多年前就已經(jīng)進(jìn)入定制行業(yè)，可以說(shuō)是最早做大家居的企業(yè)之一，中間經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次搖擺，無(wú)數(shù)次否定，又無(wú)數(shù)次重新開(kāi)始，到目前，在定制行業(yè)中，仍然處于不具存在感的“其他”之列。

缺乏戰(zhàn)略定力的企業(yè)，往往容易被當(dāng)前的短期利益所驅(qū)使，而不能打造自己可持續(xù)發(fā)展的體系化能力，他們更喜歡的是，賺快錢，而不是賺長(zhǎng)久的錢。

美的“唯一不變的就是變”已經(jīng)深植于美的的管理文化中，整個(gè)員工體系對(duì)于創(chuàng)新變革已經(jīng)是習(xí)慣性思維和習(xí)慣性行為。

華為的任正非在九十年代就寫下“華為的冬天”，將危機(jī)意識(shí)植入到華為員工心目中，以一己之力硬剛美國(guó)政府的全力打壓而不倒，這使得華為成為中國(guó)企業(yè)的燈塔。

反觀國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)家居企業(yè)從根本上缺乏危機(jī)意識(shí)，表現(xiàn)在全公司從上到下長(zhǎng)期停留在舒適區(qū)，沉迷于過(guò)去的成功光環(huán)中，對(duì)企業(yè)變革表現(xiàn)出或明或暗的抵制和抗拒，在市場(chǎng)環(huán)境一旦發(fā)生根本性改變時(shí)一籌莫展，整個(gè)體系從思想上和行動(dòng)上都缺乏準(zhǔn)備而陷入極端被動(dòng)，對(duì)創(chuàng)新變革的抗拒，使它們一次次地喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，付出高額的時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本。

相對(duì)于家居行業(yè)而言，中國(guó)家電行業(yè)已經(jīng)具備參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，并取得成功的能力，他們所經(jīng)歷的發(fā)展歷程，他們所沉淀的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，是家居行業(yè)及其他行業(yè)拿來(lái)就可用的有效經(jīng)驗(yàn)，而家電行業(yè)眾多成功的職業(yè)經(jīng)理人，是家居行業(yè)及其他后起行業(yè)寶貴而豐富的人才庫(kù)，關(guān)鍵的關(guān)鍵是，家居行業(yè)及其他行業(yè)的決策者，要在認(rèn)知上突破自己的局限性，為引入家電行業(yè)成功的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造一個(gè)能讓他們生存下去、發(fā)揮他們價(jià)值的平臺(tái)。像顧家一樣，讓成功的家電行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，去接過(guò)創(chuàng)一代的接力棒，跑出更優(yōu)秀的成績(jī)，帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)千億夢(mèng)想！

對(duì)于有意向從家電行業(yè)進(jìn)入家居行業(yè)及其他行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人而言，認(rèn)清當(dāng)前家居行業(yè)及其他行業(yè)的現(xiàn)狀，做好相應(yīng)的思想準(zhǔn)備，將自己在家電行業(yè)培育的綜合能力創(chuàng)造性地應(yīng)用于家居行業(yè)或其他行業(yè)，先求生存，獲得認(rèn)可，再謀求發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)雙贏，推動(dòng)我國(guó)家居行業(yè)及其他行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展！

來(lái)源：Z世代洞察